プロジェクト管理について解説しています。このページでは、プロジェクトの計画について記述します。
プロジェクトの計画段階で最初に行われるのがスコープの策定です。スコープとは範囲という意味です。スコープにはプロダクト・スコープとプロジェクト・スコープがあります。プロダクト・スコープとはプロジェクトが作り出す製品やサービス等の成果物の範囲のことで、プロジェクト・スコープとは成果物を作り出すための作業の範囲のことです。スコープの策定を行うことにより、プロジェクトで何を実施すべきかが明確に定義されます。
スコープの策定を行う際には、まずプロジェクト憲章やステークホルダー登録簿を元に、要求事項の収集を行います。要求事項は、ステークホルダーに対するインタビューや質問票あるいはブレインストーミング等の発想技術を使い収集します。そして、それらを要求事項文書に取りまとめます。
要求事項を収集した後には、スコープの定義を行います。この作業により、プロジェクト・スコープ記述書が作成されます。スコープ記述書にはプロジェクト企画書やプロジェクト憲章に記載されたプロジェクト目標や成果物、要求事項等がより詳しく可能な限り定量的に記述されます。また、プロジェクトの範囲として含める事項と含めない事項を明確に記述します。スコープの変更はプロジェクトの運営に大きなインパクトがあるので注意が必要です。
スコープ定義に続いて、WBSの作成を行います。一般的に標準WBSや過去の類似プロジェクトのWBSを参考に当該プロジェクトのWBSを作成します。
WBSとはWork Breakdown Structureの略で、プロジェクトに必要な作業を階層構造で表現したものです。まずプロジェクトを大きな単位に分解し、それをさらに小さい構成要素に分解することを繰り返して作成します。最下層の単位はワークパッケージと呼ばれます。WBSによりプロジェクトで具体的に行う作業範囲が確定するので、その作成作業は非常に重要です。WBSに漏れがあれば、その後の見積り作成や進捗管理、費用管理に誤りが生じることになります。WBSは漏れなく、重複なく洗い出すことが大事です。
下記にプロジェクトの要素分解を行う視点の代表的なものを3つ挙げます。
・成果物
最終成果物を上位に置き、それの構成要素である成果物を下位に展開していく。
・機能
最終成果物を上位に置き、それを機能面から構成要素に分解し、下位に展開していく。例えば、販売管理システムを受注管理、出荷管理、売上管理、等に分解、さらに受注管理を受注入力、受注問合せ、受注帳票出力等に分解していくようなイメージ。
・フェーズ
最終成果物を上位に置き、それをフェーズの面から下位に展開していく。例えば、要件定義、設計、開発、テスト、移行等に分解し、さらに設計を外部設計、内部設計、プログラム設計等に分解するイメージ。
スケジュール作成は、WBSのワークパッケージを元に行います。一般的にワークパッケージをさらにアクティビティという単位に要素分解し、その単位で見積り等を行ってスケジュールを作成していきます。アクティビティとは、ワークパッケージを完了するために必要な作業で、見積り、スケジュール策定、実行とその監視・コントロールが充分にできる程度の小さな単位の作業です。アクティビティが定義できたら、それをスケジュールの作業タスク一覧といえるアクティビティリストに取りまとめます。
次に各アクティビティの順序を検討します。アクティビティの中には、あるアクティビティが完了していないと作業開始ができないものがあります。そのような依存関係を明確にします。
そして、各アクティビティを実行するために必要な資源とその量、いつ使用可能になるかを見積ります。ここでの資源とは、要員だけではなく、使用するハードウェアや消耗品等あらゆるものを指します。
さらに、各アクティビティを完了させるために必要な期間を見積ります。その際には、三点見積りや類推見積り等の見積り技法を駆使します。
これらの作業を行った上で、それを元にスケジュールを作成します。作成したスケジュールはプロジェクトマネジメント計画書のスケジュール・ベースラインというドキュメントになります。以降、このスケジュールが進捗遅れ・進みの判断材料になります。スケジュール・ベースラインの表現形式としてはガントチャートやマイルストーンチャートがよく用いられます。
予算の策定を行うには、まずコスト見積りを行います。コスト見積りはWBS、プロジェクト・スコープ記述書や要員計画等を元に行います。見積り技法としては、三点見積りや類推見積り、係数見積り、ボトムアップ見積り等が挙げられます。ボトムアップ見積りは、小さい単位で見積りを行い、それを積み上げて全体を見積もる技法で、時間と労力がかかりますが、より精度の高い見積りが可能な技法です。
このコスト見積りとスケジュールを使って予算設定を行います。具体的には、コスト・パフォーマンス・ベースラインを作成します。作成の際には、どの費用が、いつ、どれくらい消費されるかを時系列に沿って配分していきます。つまり、コスト・パフォーマンス・ベースラインでは時間軸に展開された予算が表現されます。コスト・パフォーマンス・ベースラインはプロジェクトマネジメント計画書の一部となります。
品質計画とは、顧客の要求する品質を確保するための計画を立てることです。顧客の求めるSLAを明確にし、レビュー計画、テスト計画を立案します。そして、その結果を品質マネジメント計画書に取りまとめます。品質マネジメント計画書は、プロジェクトマネジメント計画書に組み込まれます。
SLAとは、サービス水準合意(Service Level Agreement)のことで、顧客と合意に達したサービスレベルのことです。例を挙げるならば、例えばシステムの平均応答時間の最大許容秒数等です。通常、システムの企画段階で決定されます。
レビュー計画では、レビュー対象のドキュメント、レビュー方法、必要な工数・期間、参加者等を立案します。また、レビューの進捗状況を管理するための指標も立案します。例えば、進捗評価項目として、レビュー済みページ数／レビュー予定総ページ数を使用する、等です。
テスト計画についても、どのようなテストを、いつ、誰が実施するか等を立案します。また、テストの進捗状況を把握するための指標や品質を判断するための指標を決めておきます。
アクティビティ資源見積りのアウトプットを元に、プロジェクトに対する人的資源のニーズ、すなわち役割、権限、責任、コンピテンシー等を確定し、人的資源計画書を作成します。また、要員計画を行ない、プロジェクトの組織図(体制図)も作成します。
要員計画にあたっては、まず責任分担表を作成します。責任分担表とは、WBSの作業項目毎に、資源と責任の関係をまとめた表のことです。一般的に、左側の列にWBSの作業項目名が記述され、その右側に工数、担当者名等が記述されます。作成は、通常作業項目毎に「必要となる技術」「能力」「資質」等のコンピテンシーを定義し、そのコンピテンシーを満たす担当者とその役割、権限、責任等を決定していくという方法で行われます。
作業項目毎に担当者を決定した後は、それをスケジュール計画に基づいて、時間軸に展開し、実行計画を策定します。このとき、なるべく各要員の稼働率が最大になるように調整します。
場合によっては、要員育成計画も策定することもあります。この場合、計画的、意図的に育成計画を立案する必要があります。教育内容、教育時間、生産性の割引等を考慮して計画を立案します。
コミュニケーションマネジメントの目的は、プロジェクト遂行に必要な情報を、全てのステークホルダーに正確に届けることです。計画の策定にあたっては、まず「ステークホルダー登録簿」を元に、各々のステークホルダーがどのような情報をどのタイミングで必要としているかを明確にします。そして、配布する情報の内容、フォーマット、伝達手段、配布ルート、会議開催計画等を立案します。最後に、これらを元に「コミュニケーション・マネジメント計画書」を作成します。
プロジェクトにおける、リスクの定義方法、分析方法、監視方法、コントロール方法等を計画し、「リスクマネジメント計画書」に取りまとめます。「リスクマネジメント計画書」には、コンティンジェンシー予備の適用基準、スケジュールに含むリスクマネジメントに関する作業、定性的リスク分析での発生確率と影響度の定義、等も含まれます。
リスク対応計画の策定は、次のような手順で行います。
リスクの特定とは、プロジェクトに影響するリスクを洗い出し、明確にすることです。この時点でリスクを見落とすことは、プロジェクトの運営に大きいな影響を与えるので注意が必要です。見落としがないようにブレーンストーミングを行ったり、チェックリストを使用する等の工夫が必要です。特定したリスクは「リスク登録簿」に取りまとめます。
コスト等の制約があるので、全てのリスクに完全に対応することはできません。リスク対応の最適化を行う必要があります。そのため、特定したリスクに対して、リスクの発生する確率と発生した影響の大きさを分析し、優先度をつけます。これが定性的リスク分析です。定性的リスク分析では、よくリスク評価マトリクスが使用されます。この表は、発生確率と影響度をそれぞれ数段階に分け、重み付けを行ない、それらの積の大小で優先度をつける表です。
定性的リスク分析の後には、定量的にリスクを分析します。定性的リスク分析での優先順位に従い、個々のリスクに対し定量値を使って分析します。定量的リスク分析は必要に応じて行うので、実施されないこともあります。
次に予防的対策を練ります。予防策の戦略には、回避、軽減、転嫁、受容の4種類があります。回避とは、リスクの原因・影響そのものを取り除くことです。軽減とは、受容できるレベルまでリスクを低減させることで、転嫁とは、保険などでリスクの影響と対応責任を第三者に転嫁することです。受容とは、リスクを保有し続けることです。受容には、何もしないでリスク発生時に対応する受動的受容と事前に資金等をプールするなどの対策をとる能動的受容があります。どちらを選択するかは費用対効果により決定します。
最後に、リスクが発生した時の対応策を考えておきます。事後対応策はコンティンジェンシプランとも呼ばれます。コンティンジェンシプランは、一般的にリスク管理表で管理されます。リスク管理表には、リスクの内容、発生確率、影響度、優先度、予防処置、コンティンジェンシプラン発動の契機、コンティンジェンシプランの内容等の情報が記載されます。
調達計画の策定においては、まず外部調達をするか否かを検討します。いつ、何を、どれだけ、どのように調達するかを検討し、調達が必要な場合、調達文書や発注先選定基準を作成、納入候補を特定します。ここで作成される文書には、「調達マネジメント計画書」「調達文書」「発注先選定基準」があります。
調達計画では、まず外部調達の可能性のある作業の内容を明確にする必要があります。外部調達の必要性や理由を明確にし、依頼する作業内容を決定します。また、契約形態、要求技術レベル、スケジュール等も検討します。
続いて、内外製分析を行います。内外製分析とは、作業を内部開発すべきか、外部に委託すべきかを検討することです。外部協力会社に作業を委託する理由には、一時的な要員不足、戦略的な要員の外部調達、技術力不足、戦略的な技術の外部調達、コストダウン等があります。内外製分析を行うには、候補となる協力会社やソフトウェア等の事前調査も必要です。
外部調達が決定したならば、RFPとその評価基準を作成します。RFPとは、Request For Proposalの略で提案依頼書のことです。RFPは代表的な調達文書の一つであり、調達候補となっている複数の企業に対して、正式に提案を依頼する文書です。その中には、要件、納期、費用等の条件が記述されます。あいまいな発注が引き起こすトラブル防止の意味もあります。
評価基準には、評価項目として、費用、納期、要件への適合度、企業の信用度、開発実績、技術力、セキュリティ水準等が記述されます。各項目について、重要度に応じて重み付けを行ない、評価結果を定量的、客観的に判断できるようにしておくのも一案です。
RFPは、既存の取引先で要員が手配できず、新しい外注先を選定する際に発行される場合が多いです。
計画フェーズの最後の段階は、各々のマネジメント領域で作成された計画を統合することです。その結果は「プロジェクトマネジメント計画書」としてまとめられます。プロジェクトマネジメント計画書には、プロジェクトマネジメントの方針やプロジェクト目標、パフォーマンス測定ベースライン、作業の実行・監視・コントロール方法等を記載します。